Hervinden van de passie

Frank Joppe is Senior Ontwikkelaar bij Conclusion Application Innovation. Vanuit zijn expertise en passie is hij twee jaar geleden gestart met het uitbouwen van de scrum-structuur voor een nieuw project. Inmiddels, twee jaar later, is dit traject succesvol afgerond en deelt hij hoe de nieuwe structuur de collega’s inspireerde tot een nieuwe manier van werken.

Wat je aandacht geeft, groeit. Zo luidt het gezegde. Zo is het ook gegaan sinds ik twee jaar geleden aan deze nieuwe opdracht begon. Een ICT-afdeling met lange geschiedenis maakte op mij een uitgebluste en cynische indruk. Men was net begonnen met Scrum, maar dat werd vooral ervaren als modegril. De zoveelste nieuwigheid waar men niet al teveel hoop in vestigde. Duidelijk een “moetje”. Als de parttime Scrum-master afwezig was, werd de Dagelijkse Stand Up zittend behandeld met een rondje “Heb jij wat? Ik heb ook niks, klaar!”.

Nu zou ik mijzelf niet Scrum’s grootste fan willen noemen. Maar je haalt er wel het meeste uit door het zo goed mogelijk te proberen. Bij mijn vorige opdracht zat ik in een team waar we elkaar continu aanjaagden om dingen te verbeteren. Dat ritme, dat vuur, daar zou mijn nieuwe opdrachtgever iets aan kunnen hebben. Dus ik besloot om hieraan te gaan trekken.

Ik begon door een vraag te stellen in een retrospective: “Waarom blijft iedereen zitten bij de Daily Stand Up (DSU), als de Scrum-master afwezig is?”. Ik opperde als mogelijkheid om helemaal met Scrum te stoppen. Of in ieder geval te stoppen met pretenties. Mijn punt was; maak een eerlijke keus en ga ervoor. Gelukkig koos het team ervoor om door te gaan met Scrum en iedereen ging iedere ochtend staan bij de DSU.

Twee momenten die mijns inziens belangrijk zijn in Scrum zijn de refinement en de planning. In het Demand-Supply model geef ik als developer bij refinement een offerte af. Bij planning sluit je het contract ter uitvoer. De kunst is om belofte en levering zo dicht mogelijk bij elkaar te krijgen. Een goede lever-zekerheid wordt gewaardeerd door de Product Owner en hoger management.

In het begin was de kwaliteit van de User Stories nog niet zo best. Een ‘turning point moment’ was toen een story werd aangeboden die eigenlijk nog niet af was. Ik zat er te kort de inhoud te snappen. Maar ik begon wel een discussie over het missende gedeelte. Eerste vraag: “Is het belangrijk dat we de sprint halen?”. Na enige vertwijfeling kwam het antwoord, “Ja, dat is belangrijk”. Ik vervolgde met: ”Ik kan het onbekende niet inschatten, dus ik kan het ook niet plannen en beloven dat we de sprint halen. Deze story moet worden aangevuld en in een latere refinement terugkomen“. Na wat over en weer of het missende stuk wel/niet zou meevallen, werd de story zonder inschatting geparkeerd.

Turning point! Dat was volgens mij de eerste keer dat een story werd geweigerd door het team. En dat is goed, want verbetering begint met “nee” zeggen. Als refinement-tijger zat ik altijd kritisch in het spel. Eigenlijk met een hele simpele vraag, als ik de story zo lees, kan ik het dan bouwen als Developer? Moet ik nog hele mechanismen, of interfaces gaan uitzoeken, of blijven mijn vragen beperkt tot kleine details? Hou het onvoorspelbare zoveel mogelijk buiten de sprint. Mijn collega-developers vonden deze spelwijze wel leuk en gingen vrolijk meedoen.

Uiteindelijk hebben we het hele proces verbeterd. We hebben een Definition of Ready (for Refinement) geschreven, met daarin vooral de eis om onvoorspelbare dingen als analyse en design vóór het Story-schrijven te doen. We hebben een aantal DoD’s geschreven – één DoD per soort werk. En een way-of-working, waarin we vastlegden hoe we moesten samenwerken en hoe we gingen registreren op een Jira-bord.

Dit telde allemaal op tot een hogere kwaliteit in bredere zin. De User Stories werden beter, sprints werden vaker gehaald, de samenwerking in het team floreerde. Een groot, langlopend en complex project met externe koppelingen ging First Time Right live in productie - zoiets had mijn team nog nooit meegemaakt.

Toen we door Corona beleid opeens allemaal moesten thuiswerken, kon dit moeiteloos dankzij alle werkafspraken. En mijn grootste trots: de mensen kregen er weer zin in! Ze zochten dingen om zichzelf op te storten, kwamen met allerlei verbetervoorstellen, of kozen een nieuwe functie om verbeteringszin naar een andere plek in de ICT-organisatie te brengen.

Na twee jaar duwen en trekken hebben de mensen opnieuw de passie voor het vak hervonden. Dat was prachtig om te zien en fantastisch om aan mee te werken.